“抓住改制轉型契機，統一管理統一經(jīng)營(yíng)”
——淺論上海廣播廣告跨越式發(fā)展
蔣金戈 上海東方廣播有限公司
2009年底，上海廣播電視正式拉開(kāi)了實(shí)施制播分離、轉企改制的序幕。在廣播公司化運作的機遇與挑戰中，怎樣努力實(shí)現上海廣播廣告的跨越式發(fā)展？作為傳媒改革的創(chuàng )新企業(yè)——上海東方廣播有限公司，根據上海廣播電視所處的具體情況，在臺、集團的領(lǐng)導的指導方針下，對上海廣播12個(gè)頻率的廣告經(jīng)營(yíng)進(jìn)行統籌規劃和管理，創(chuàng )立了從思想到管理到經(jīng)營(yíng)的“統一管理、統一經(jīng)營(yíng)”三步走戰略思維，從而奠定了上海廣播廣告運營(yíng)管理的新模式。
一、統一思想，堅持以人為本
上海廣播廣告經(jīng)營(yíng)團隊20多年來(lái)歷經(jīng)廣電多次改革變動(dòng)，幾經(jīng)分合，雖創(chuàng )造了不凡的成就，但創(chuàng )收業(yè)績(jì)未能達到全國廣播領(lǐng)先地位。
工作伊始，我們就對整個(gè)廣告經(jīng)營(yíng)隊伍進(jìn)行了調研，排摸了情況，發(fā)現廣告經(jīng)營(yíng)團隊現有結構與人員思想狀況都比較復雜，呈現出年齡偏大、文化程度偏低、專(zhuān)業(yè)化人才偏少的特點(diǎn)；整個(gè)團隊人員各自為戰情況突出、團隊協(xié)作精神相對缺乏。這樣一支隊伍在這些年的經(jīng)營(yíng)運作中，更多的是依靠過(guò)去廣告經(jīng)營(yíng)中得到的傳統經(jīng)驗，與整個(gè)現代媒體市場(chǎng)不斷創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)理念有一定程度的脫節，經(jīng)營(yíng)發(fā)展的快速增長(cháng)受到了自身局限。
針對這樣的情況，我們認為廣告團隊這些年的業(yè)績(jì)增長(cháng)表明了這支隊伍依然是有潛力的，本著(zhù)與人為本的科學(xué)發(fā)展觀(guān)，公司分管領(lǐng)導與廣告部的每一位員工開(kāi)展了個(gè)別談心，聽(tīng)取了他們對于廣播廣告現狀以及發(fā)展的想法，并與他們交換意見(jiàn)，在這個(gè)過(guò)程中，廣告經(jīng)營(yíng)管理部的全體員工一起形成了這樣一種共識：一個(gè)人的努力，只是一種態(tài)度，而一個(gè)團隊的努力才是一種力量。
二、統一管理，堅持民主作風(fēng)
在統一管理方面，重點(diǎn)通過(guò)制度建設，崗位責任建設，頻率績(jì)效考核建設來(lái)為廣告經(jīng)營(yíng)提供制度保障。
原來(lái)廣告部是大一統的局面，公司班子經(jīng)討論決策：為強化廣告經(jīng)營(yíng)行為與管理程序、過(guò)程監督，按業(yè)務(wù)形態(tài)與工作職責設置六個(gè)部門(mén)；人員按業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)進(jìn)入相應的部門(mén)團隊，每個(gè)部門(mén)由二位業(yè)務(wù)能力強、有一定威信的同志擔任正副職，負責帶隊管理。有了團隊、每個(gè)團隊有了主心骨，員工們有了話(huà)語(yǔ)權，相互間及時(shí)溝通取長(cháng)補短，整個(gè)廣告部員工的精神面貌發(fā)生了極大的變化，散沙成了水泥塊。
俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規矩，不成方圓”，實(shí)現跨越式發(fā)展需要有規范的制度來(lái)保障。經(jīng)過(guò)反復討論和醞釀，我們從業(yè)務(wù)流程著(zhù)手，馬上進(jìn)行規范程序、完善管理制度的工作，明確提出業(yè)務(wù)程序公開(kāi)、公正、公平的“三公”管理原則。廣告價(jià)格審批權限公開(kāi)，軟廣告時(shí)段采取公開(kāi)竟價(jià)銷(xiāo)售，特殊廣告政策公開(kāi)。另外，進(jìn)一步完善了廣告審查制度，修訂了業(yè)務(wù)流程審批單，明確規定業(yè)務(wù)員作為一審責任人，專(zhuān)職審查是作為二審責任人，部門(mén)主任作為三審責任人的三審審查程序，解決了過(guò)去因出現問(wèn)題相互之間推委，扯皮的矛盾。為杜絕違法廣告，提升上海廣播傳媒的社會(huì )公信力，我們與工商管理部門(mén)結對、共建，定期邀請市廣告監察中心人員來(lái)作審查培訓，在廣告創(chuàng )收增長(cháng)的同時(shí)，確保廣告內容的導向與品質(zhì)。把廣告違法率控制在規定值以?xún)�。重新梳理了廣告制作與輸入的安全、密級管理，明確了各崗位人員的職責權限范圍，確保播出安全。
公司化后，廣播業(yè)務(wù)與廣播廣告的“兩張皮”合成了“一張皮”。為拉動(dòng)頻率對廣告經(jīng)營(yíng)的配合度和積極性，共同樹(shù)立一種“船上意識”，公司經(jīng)反復認證，建立了特有的頻率績(jì)效考核政策：即考核指標中頻率收聽(tīng)率和頻率廣告創(chuàng )收各占百分之五十。比如績(jì)效基數是100分，廣告創(chuàng )收如果達標的話(huà)就占到50分。如果超標，就按百分比累加，如沒(méi)有達標，則按百分比扣除，促進(jìn)了頻率編輯部對廣告的支持力度。
三、統一經(jīng)營(yíng) 堅持改革創(chuàng )新
長(cháng)期以來(lái)，廣播廣告都在一種傳統思維模式中運作，在新媒體不斷崛起的沖擊下，廣播廣告發(fā)展步履艱難，似乎到了“天花板”。面臨這種狀況，經(jīng)營(yíng)思維再不進(jìn)行改革創(chuàng )新，必然會(huì )走入徘徊不前的困境。思路決定出路，要讓廣播廣告能得到跨越式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)思維的創(chuàng )新是關(guān)鍵。
本著(zhù)雙贏(yíng)的原則，在2009年底，我們就開(kāi)始探索一條新的廣播廣告發(fā)展之路，對廣告代理公司以及直接客戶(hù)專(zhuān)門(mén)發(fā)放了調查問(wèn)卷，征求并聽(tīng)取了他們對廣播廣告經(jīng)營(yíng)政策以及廣告刊例價(jià)的意見(jiàn)和建議。調研后，我們調整了經(jīng)營(yíng)思路，在2010年初，我們一改以往通過(guò)大幅調升廣告刊例價(jià)來(lái)增加廣告收益的傳統方法，明確提出了“小幅調升廣告刊例價(jià)，增加廣告套裝，均衡冷熱時(shí)段，把住折扣底線(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)果斷取消了粗線(xiàn)條的行業(yè)代理，由精細化管理的品牌集群經(jīng)營(yíng)取而代之。盡最大可能挖掘每個(gè)品牌的資源價(jià)值，使每個(gè)頻率的資源在運作中實(shí)現價(jià)值最大化。
在經(jīng)營(yíng)策略上，我們集中精力，采取兩個(gè)“抓大放小”，其一，大頻率自營(yíng)，小頻率代理，深挖大頻率潛力，大幅提升大頻率創(chuàng )收，小頻率通過(guò)代理，保持穩中有升；其二，為具有大品牌集群能力的廣告代理商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過(guò)優(yōu)質(zhì)平臺及項目活動(dòng)政策吸引廣告商，保證品牌體量、質(zhì)量及投放量，進(jìn)一步提升大品牌為廣告創(chuàng )收的貢獻率。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)政策上，我們還設計了新品政策，吸引新品牌及闊別已久的老品牌回歸廣播，業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量比過(guò)去明顯增加。
在不斷創(chuàng )新的思想指導下，整個(gè)廣告經(jīng)營(yíng)團隊銳意進(jìn)取，廣告部在公司領(lǐng)導帶領(lǐng)下多次組隊前往北京、廣州、武漢、珠三角及長(cháng)三角周邊地區拜訪(fǎng)客戶(hù)，與客戶(hù)進(jìn)行了有效溝通。東方廣播公司廣告經(jīng)營(yíng)團隊克服種種困難，終于走出廣播廣告多年來(lái)在3個(gè)億上下徘徊的瓶頸區，2010年提前50天完成了臺、集團下達的廣播廣告創(chuàng )收任務(wù)，全年廣告創(chuàng )收一舉達到4.6億，同比增長(cháng)百分之30以上，實(shí)現了上海廣播廣告跨越式發(fā)展的第一步。
2011年，我們總結經(jīng)驗，繼續努力創(chuàng )新轉型，重點(diǎn)攻克五個(gè)“堡壘”，即：開(kāi)拓外埠市場(chǎng)；品牌集群、小頻率代理克難攻堅；創(chuàng )建適應廣播特點(diǎn)的“專(zhuān)欄廣告”；整合營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)突圍；努力克服季節性銷(xiāo)售現象。盡管我們在原來(lái)的基礎上取得了突破，上海廣播廣告經(jīng)營(yíng)管理模式離不開(kāi)上海的具體環(huán)境與基礎，我們的認識是初步的，而且是有很大局限性的，上海廣播廣告的發(fā)展與全國同行的先進(jìn)水平還有很大距離。上海廣播廣告“沒(méi)有最高，只有更高”，我們一直在努力，抓住發(fā)展契機不斷尋求突破，為上海廣播的更大發(fā)展邁出更堅實(shí)的步伐。
